民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十策”
發(fā)布時(shí)間:2017-05-25 09:13:45 分享到:
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過近十年的高速發(fā)展,建筑業(yè)規(guī)模日益增長,增加值占GDP已達(dá)到7%左右,對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的貢獻(xiàn)也日益增大。但從2015年,特別是從去年開始,經(jīng)濟(jì)下行壓力增大,建筑業(yè)形勢不容樂觀,如營改增的實(shí)施,使得諸多建筑企業(yè)發(fā)展存在不確定性,轉(zhuǎn)型升級成為必然選擇。今年的政府工作報(bào)告著重強(qiáng)調(diào)深化建筑業(yè)改革,國辦2017年19號文對建筑業(yè)發(fā)展提出了諸多方向。那么,就實(shí)際工作而言,民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級當(dāng)如何為之?
一、堅(jiān)持項(xiàng)目直營
項(xiàng)目直營,是檢驗(yàn)民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的首要標(biāo)準(zhǔn)、第一要義和試金石。作為施工企業(yè),如果不實(shí)行項(xiàng)目直營,就存在管理“空心化”,企業(yè)管理理念、品牌意識打造、人才培養(yǎng)、技術(shù)進(jìn)步等,都將成為空話,公司總部對于項(xiàng)目的管理就失去“約束”。這是因?yàn)椋?xiàng)目經(jīng)理本身就是一個(gè)獨(dú)立的利益主體,在項(xiàng)目管理中以追求自身利益最大化為目標(biāo),甚至偷工減料、安全文明施工混亂、工程質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范無法正確實(shí)行,項(xiàng)目管理隱患重重。而對于公司發(fā)展理念、戰(zhàn)略規(guī)劃,凡是影響利益追求的,就會被“棄之如敝履”,最終導(dǎo)致項(xiàng)目各自為政,企業(yè)沒有形成一盤棋,公司一切的戰(zhàn)略、目標(biāo)的落實(shí)就失去了基礎(chǔ)。因?yàn),這種對項(xiàng)目的要求,都被認(rèn)為是一種負(fù)擔(dān),項(xiàng)目經(jīng)理不予配合,或只會變相配合。
導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因在于,公司總部與項(xiàng)目部是平等的市場主體,不是企業(yè)內(nèi)部上下級關(guān)系,而只是一種松散的合作關(guān)系。而這也可能導(dǎo)致,幾個(gè)項(xiàng)目賺的錢,一個(gè)項(xiàng)目沒做好,可能都虧了。因此,掛靠是絕對走不通的,直營是轉(zhuǎn)型升級的先決條件和必由之路,躲都躲不掉,除此別無選擇。盡管轉(zhuǎn)型難度很大,公司要有能力、體系相配套,但一定要朝這個(gè)方向努力。
而從營改增來看,要求企業(yè)四流合一,有進(jìn)項(xiàng)抵扣,若做不到位,就可能增加稅收負(fù)擔(dān),導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)成本增加。最近一直聽到民營企業(yè)反映說營改增后稅負(fù)增加了,追究根本原因,就在于,以前是不規(guī)范的財(cái)稅管理,即使逃了稅,也不好追究,但現(xiàn)在逃不了稅了,原先逃掉的稅,現(xiàn)在要補(bǔ)繳了,而公司又應(yīng)對營改增乏術(shù),表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是稅負(fù)增加了。
因此,如果我們還以建筑業(yè)為主業(yè)的話,項(xiàng)目直營是必須過的一個(gè)關(guān),這個(gè)不做,什么都是空談。
二、矢志高端市場
眾所周知,當(dāng)前建筑市場魚龍混雜,開發(fā)商千差萬別。如果不甄別,就可能被套牢,導(dǎo)致全盤皆輸。
從實(shí)際看,有些項(xiàng)目好接,有些是朋友的項(xiàng)目,有些甚至是爛尾樓,甲方資信不強(qiáng),手續(xù)不全,資金不全,規(guī)劃沒落實(shí),資金鏈可能會斷,要墊資,若繼續(xù)承接,可能就全盤皆輸。實(shí)踐證明,一定不能接一些把公司拖垮的項(xiàng)目。民企沒有太大的固定成本,即使沒項(xiàng)目干,還可能活下來,但干這種高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目,把錢砸進(jìn)去了,就收不回來,可能就徹底整死。
民企一定要矢志高端市場,開拓資信實(shí)力強(qiáng)的高端客戶。這里所講的高端市場、高端客戶,不一定是項(xiàng)目規(guī)模大、檔次高,不是說一定要承接到500-600米的大項(xiàng)目,而是指業(yè)主資信一定要高端,有誠信、實(shí)力強(qiáng)。對于民營企業(yè)而言,在經(jīng)營正常情況下,即使項(xiàng)目利潤比較低,但對企業(yè)進(jìn)入高端市場,樹立形象,或者具備創(chuàng)品牌的條件,或者公建項(xiàng)目,為公司在建筑高度、跨度上增加代表工程業(yè)績的,或者可以為公司帶來一大片市場機(jī)遇的項(xiàng)目,即使第一次進(jìn),不賺錢,也要做好。比如,武漢的民族建設(shè)集團(tuán),即使只有一級資質(zhì),但已經(jīng)順利承接到位于武漢雄楚大道的誠功大廈項(xiàng)目,該項(xiàng)目高195.2多米,總建筑面積13萬多平米,該工程的承接,將對公司突破高端市場大有裨益。
總之,在沒有任務(wù)情況下,一定要防止干把自己砸進(jìn)去的項(xiàng)目。不能吃毒藥、苦酒,寧可挨餓,也不能吃瀉藥。
三、自覺創(chuàng)造經(jīng)典
供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的當(dāng)下,民營建筑企業(yè)應(yīng)該具有一種覺醒意識,要充分認(rèn)識到,一味靠提升產(chǎn)能、降低成本贏得市場的時(shí)代已經(jīng)過去,強(qiáng)化質(zhì)量意識,鑄造經(jīng)典建筑已經(jīng)成為中國社會的廣泛認(rèn)知。
經(jīng)過30多年的快速發(fā)展,中國已進(jìn)入中等收入國家行列,價(jià)格因素已不再是決定消費(fèi)的主要因素,質(zhì)量好、品質(zhì)高、耐用的產(chǎn)品,消費(fèi)者寧可多掏錢,也愿意買。建筑行業(yè)這樣的例子也比比皆是。同一個(gè)工程,若一家企業(yè)雖然承接價(jià)格低,但工期拖延,履約差,而另一家拼質(zhì)量、拼工期履約,為客戶提供增值服務(wù),結(jié)果可想而知。紡織服裝業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒,使用功能基本相同的一款衣服,價(jià)格從幾十、幾百、幾千,甚至上萬的都有,以致對于某些高消費(fèi)人士,任何一件衣服,哪怕只是一雙襪子,一條內(nèi)褲,你要不讓他多花點(diǎn)錢,他心里都不舒服。服裝業(yè)早已告別廉價(jià)取勝的時(shí)代,品牌戰(zhàn)略在這個(gè)行業(yè)非常成功。賺大錢的幾乎沒有一個(gè)靠的是偷工減料,真正成功的是品牌創(chuàng)造者,而非產(chǎn)品生產(chǎn)者。對于廣大民營建筑企業(yè)而言,就要樹立經(jīng)典意識,為客戶、市場、社會“生產(chǎn)”經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)的產(chǎn)品。
四、強(qiáng)化服務(wù)意識
這里所說的服務(wù)意識,不是指服務(wù)員的服務(wù),而是作為施工企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品過程中,不是挖空心思搞簽證,鉆營心計(jì),而是為客戶創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品,品質(zhì)值得信賴,為客戶提供全方位服務(wù)。
從內(nèi)涵來講,具有服務(wù)意識的人,能夠把自己利益的實(shí)現(xiàn)建立在服務(wù)別人的基礎(chǔ)之上,能夠把利己和利他行為有機(jī)協(xié)調(diào)起來,常常表現(xiàn)出“以別人為中心”的傾向。因?yàn)樗麄冎,只有首先以別人為中心,服務(wù)別人,才能體現(xiàn)出自己存在的價(jià)值,才能得到別人對自己的服務(wù)。
建筑行業(yè)內(nèi)客戶類型千差萬別,這就要求我們,公司要建立完善的客戶服務(wù)體系,市場開拓、客戶對接、項(xiàng)目考察、工程建造、工期履約、工程品質(zhì)以及其他所有與客戶有關(guān)的事項(xiàng),都應(yīng)該納入服務(wù)體系范疇內(nèi),為客戶提供高效配合、協(xié)調(diào),急業(yè)主之所急,想業(yè)主之所想,最后一定都能獲得回報(bào)。比如,中建三局的客戶服務(wù)體系涵蓋局、公司、分公司三個(gè)層面,從高層、中層、基層全方位無縫對接服務(wù)客戶,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的偏差,都能引起整個(gè)體系的糾偏,這種高效、全面、無縫、及時(shí)的服務(wù)體系,為中建三局保持領(lǐng)先優(yōu)勢注入了強(qiáng)大動力。民營建筑企業(yè)在這方面,仍需不斷改進(jìn)。
五、合作倍增實(shí)力
近年來,很多施工企業(yè)在工作報(bào)告中都強(qiáng)調(diào)要進(jìn)入高端市場,承接高端項(xiàng)目,開拓高端客戶,這是行業(yè)細(xì)分帶來的客觀結(jié)果。但是,不是所有企業(yè)都能靠單打獨(dú)斗進(jìn)入這樣的領(lǐng)域,合作是必然選擇。過去,我們習(xí)慣了同行競爭,一個(gè)項(xiàng)目,幾十、幾百家企業(yè)同場競爭,投標(biāo)時(shí),一個(gè)屋子里擠滿了幾百號人,這壯觀景象讓外人膽顫心驚。
但是行業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)時(shí)代,合作可能更應(yīng)成為我們的共同行動,尤其是在PPP、工程總承包逐漸成為行業(yè)主流趨勢的背景下,同行合作則是主要選擇。這種合作,本質(zhì)上是一種聯(lián)合行動的方式。一般而言,成功的合作需要具備一致的目標(biāo)、統(tǒng)一的認(rèn)識和規(guī)范、相互信賴的合作氣氛、具有合作的基礎(chǔ)。隨著工程規(guī)模越來越大、建筑難度越來越高、資金條件越來越苛刻,單靠一家企業(yè)根本無法拿下,一定要合作。當(dāng)前國家大力推行PPP,很多民營企業(yè)反映融資難、融資貴,只能與PPP擦肩而過,“同行也只能看熱鬧”,這是客觀因素導(dǎo)致的必然結(jié)果。PPP本質(zhì)是激活社會資本,彌補(bǔ)政府投資的不足,從而為經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供動力。從各省市發(fā)布的PPP目錄中看到,項(xiàng)目資金需求非常大,但具有強(qiáng)大資金實(shí)力的民企屈指可數(shù),且抗風(fēng)險(xiǎn)能力亟待提升,這就決定了只有通過合作才能分得一杯羹。
又如,國家大力推廣工程總承包,對企業(yè)的綜合實(shí)力要求很高,從中建三局這幾年探索實(shí)施工程總承包管理的“441計(jì)劃”來看,要完善四個(gè)管理體系,打造四個(gè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)、構(gòu)建一個(gè)管理模式,這樣龐大的系統(tǒng)性管理工程,對于諸多民營企業(yè)而言,可能只能望其項(xiàng)背。但,通過與國企、央企合作,開展聯(lián)合經(jīng)營,民企也大有可為。前幾天,與一家民企老總聊天,他說新洲區(qū)以PPP模式修建一條高速公路,總承包方是一家大型央企,但新洲的幾家建筑民企也在其中干。很明顯,這幾家民企通過與央企合作,得以進(jìn)入PPP領(lǐng)域。因此,我們一定要認(rèn)識到,現(xiàn)在一定不再片面的強(qiáng)調(diào)競爭,而合作是提升實(shí)力、持續(xù)發(fā)展的必由之路,否則,路將越走越窄。
六、著力培養(yǎng)人才
人才的重要性毋庸贅言。對于企業(yè)而言,人才承載著管理制度、理念、文化、技術(shù)等,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有目標(biāo)的唯一憑籍,很難相信,拋開人才而談?wù)撈渌磺杏嘘P(guān)企業(yè)發(fā)展的課題。
作為企業(yè)管理者,每天可能都在考慮如何培養(yǎng)、引進(jìn)、留住人才。但對于民營企業(yè)而言,可能陷入了一種“囚徒困境”,企業(yè)發(fā)展急需各類人才,特別是高端技術(shù)、管理人才,但由于激勵(lì)、信任的缺失或不足,盡管管理者懂得珍惜人才,但又很難將人才作為核心要素使用,而只是一種依附性、配合性的角色,導(dǎo)致公司與人才之間的“合作”無法實(shí)現(xiàn)效益最大化,最終對雙方都無效。這樣的例子比比皆是。
當(dāng)然,還有另一種情形,我們在企業(yè)調(diào)研中經(jīng)常發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在很多民營企業(yè)為了資質(zhì)升級搞信息化,專門從高校招聘了相關(guān)專業(yè)的高材生,有的甚至是碩士、博士,但是人才招進(jìn)以后,由于長遠(yuǎn)的激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制等的缺乏,導(dǎo)致其感受不到“重視”,長此以往,心灰意冷,人才流失。
我們應(yīng)該認(rèn)識到,隨著市場急劇變化,行業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境不可同日而語,特別是國家對建筑業(yè)改革的縱深推進(jìn),比如住建部2017年19號文還強(qiáng)調(diào)人才還可以搞事務(wù)所,以后企業(yè)資質(zhì)并不重要,而是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力。國外的項(xiàng)目經(jīng)理終身負(fù)責(zé)制,建造師事務(wù)所等已經(jīng)實(shí)行多年,我國已經(jīng)認(rèn)識到其重要性,我們理應(yīng)從戰(zhàn)略高度給予重視。如果沒有一批會管理的人才的話,項(xiàng)目直營可能就成為空話。如果沒有有業(yè)績的高素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的話,可能接不到活。如果沒有在企業(yè)戰(zhàn)略制定、團(tuán)隊(duì)的凝聚和企業(yè)文化建設(shè)方面的帥才,企業(yè)發(fā)展就可能成為空話。
七、規(guī)范法人治理
法人治理是企業(yè)長治久安、減少內(nèi)訌,激勵(lì)各方面積極性的制度核心。我們一般談?wù)摰氖仟M義的法人治理,主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。由于歷史和創(chuàng)始人的原因,目前一些民企股權(quán)呈現(xiàn)非常分散和非常集中兩種形態(tài),表現(xiàn)為一股獨(dú)大、金字塔型、監(jiān)事會形同虛設(shè)、二元結(jié)構(gòu)等,法人治理結(jié)構(gòu)的建立困難重重。股權(quán)持有者與公司員工的利益存在沖突,天天就是人和人斗,沒有更多心思抓企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn),長久下去,企業(yè)發(fā)展岌岌可危。
從內(nèi)涵來看,法人治理的核心問題首先是董事會如何定位及如何對經(jīng)理層進(jìn)行有效激勵(lì)和約束,以及解決對企業(yè)人力資源的有效激勵(lì)和約束,關(guān)鍵在于分權(quán)制衡。如果從更廣義的概念來看,法人治理還包括公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系,如股東、經(jīng)理層、員工、客戶、社會公眾以及其他相關(guān)各方等。因此,要保持企業(yè)長久治安、持續(xù)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)上市,打造百年老店,就必須完善公司法人治理,建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。
如果說,前十年國家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展為企業(yè)發(fā)展提供了難得的歷史機(jī)遇期和窗口期,那么,至少從2016年開始,這種窗口期已經(jīng)發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)變,即經(jīng)濟(jì)增速放緩,L型走勢逐漸形成的背景下,公司法人治理結(jié)構(gòu)的不規(guī)范,將成為公司持續(xù)發(fā)展的掣肘。國家在改變,社會在改變,人心在改變,你不變,就將被改變,甚至拋棄。
八、順應(yīng)時(shí)代發(fā)展
近幾年,我們都有一種感受,就是各種引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新事物不斷涌現(xiàn),BIM、智慧城市、裝配式建筑、工程總承包、放管服改革、電子招投標(biāo)、統(tǒng)一市場、工匠精神、智能建筑、資質(zhì)改革、建造師事務(wù)所等等,讓人目不暇接。特別是國辦2017年19號文被認(rèn)為是中國建筑業(yè)第一個(gè)與國際高度接軌的文件,很多內(nèi)容都代表了國際發(fā)展趨勢。這讓人不得不得出一種印象,就是這個(gè)時(shí)代已經(jīng)開始發(fā)生翻天覆地的變化,如果不關(guān)注,兩耳不聞窗外事,不管他人瓦上霜,就可能刻舟求劍,跟不上時(shí)代的發(fā)展。
我們在調(diào)研中了解到,很多民企存在很多困境,如市場開拓后勁不足、任務(wù)承接儲備不足、項(xiàng)目管理規(guī)范不足、工程款回收持續(xù)性不足、營改增后減負(fù)效應(yīng)不足、科技研發(fā)成果應(yīng)用不足、PPP項(xiàng)目合作融資不足等問題,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展舉步維艱。后來經(jīng)過深度了解,其根本原因主要在于好大喜功、貪大求全,跟不上時(shí)代發(fā)展。比如,國家對企業(yè)資質(zhì)開始進(jìn)行改革,不再重視特級、一級等企業(yè)資質(zhì)的培育,而更強(qiáng)調(diào)建造師、項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人職業(yè)資格的管理,但有的企業(yè)仍然一門心思升特級,恕不知,也許等升為特級,可能就成為一張廢紙了。又如,有的企業(yè)一開始從勞務(wù)做起,賺點(diǎn)錢了,就做總承包,然后開始做房地產(chǎn),最后虧得一塌糊涂。說得好聽這是延伸產(chǎn)業(yè)鏈,說得不好聽,其實(shí)是一種不務(wù)正業(yè),對自身認(rèn)識不足,專業(yè)化也是一種轉(zhuǎn)型升級的重要方向,而不要非要往不熟悉、不了解的領(lǐng)域拓展。前幾天,湖北新菱機(jī)電工程有限公司的一個(gè)高管來拜訪我,聽他說,他們公司BIM做的不錯(cuò),在投標(biāo)中經(jīng)常使用,以至于給他們投標(biāo)帶來了很大好處,業(yè)主非常認(rèn)可。
我們應(yīng)該認(rèn)識到,沒有金剛鉆,就不要攬這個(gè)瓷器活。也許,以退為進(jìn),將會海闊天空。
九、持續(xù)提升管理
管理是一個(gè)永恒的主題。從本質(zhì)上看,最經(jīng)典的定義將管理界定為是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。從實(shí)踐看,除戰(zhàn)略謀劃、制度制定、決策執(zhí)行、文化建設(shè)等,連員工的日常言行、行為舉止、用餐習(xí)慣、精神狀態(tài)等,都可成為企業(yè)管理的表現(xiàn)形式。當(dāng)前,信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化方興未艾,成為各行各業(yè)爭相搶占的先機(jī),建筑行業(yè)也不例外。
武漢建筑業(yè)企業(yè)在這方面一直走在全國前列,中建三局、山河集團(tuán)等行業(yè)領(lǐng)先者就率先進(jìn)行管理變革,完善內(nèi)部管理制度,增強(qiáng)集團(tuán)管控力。比如中建三局的“兩化融合”、山河集團(tuán)的“一事一議”靈活決策機(jī)制和終端審核等,都為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但對于大多數(shù)民營企業(yè)而言,加強(qiáng)管理變革,增強(qiáng)集團(tuán)管控力,可能還未意識到緊迫性,對于信息化、BIM、互聯(lián)網(wǎng)+等,可能還只停留在認(rèn)知層面,具體工作仍未開展。在我們的調(diào)研中,發(fā)現(xiàn)很多民企仍在進(jìn)行前期的“聽”、“看”、“學(xué)”。但令人欣慰的是,他們已經(jīng)意識到要開展相關(guān)工作,這是一種進(jìn)步。
總之,我們必須認(rèn)識到,轉(zhuǎn)型升級,如果不提升管理,就一定會在未來的競爭中失去優(yōu)勢,企業(yè)發(fā)展不能只有技術(shù)工人,就只會干活而不會管理,那么,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就將成為空話。
十、加強(qiáng)文化建設(shè)
文化是一個(gè)企業(yè)最核心的競爭力。如果有了文化品牌,有了共同奮斗的目標(biāo),有了共同的愿景,共同的行為準(zhǔn)則,企業(yè)就大大增強(qiáng)了競爭力。品牌做好了,就能吸引人才,提升實(shí)力,占領(lǐng)市場。
企業(yè)的每一個(gè)人都代表了企業(yè)的形象,員工要成為企業(yè)文化的建設(shè)者、承載者,而不是一個(gè)被教化的對象。企業(yè)文化也不光是做一個(gè)CI,更重要的是,企業(yè)員工要對理念、愿景具有共同的認(rèn)知。企業(yè)文化建設(shè),本質(zhì)上看,員工是建設(shè)者,每個(gè)員工都要踐行,而不是僅僅對外的宣傳,一種符號。比如中國建筑的十典九章,早已成為全公司上下幾十萬人的共同價(jià)值準(zhǔn)則和行為指引。
文化最根本的價(jià)值在于吸引力、凝聚力,最突出的表現(xiàn)在于一致認(rèn)同,形成共識,最重要的在于對員工的關(guān)愛,吸引人、留住人、激勵(lì)人。有了人,什么就都有了。因此,對于任何一個(gè)企業(yè)而言,要將企業(yè)打造成為員工實(shí)現(xiàn)理想,獲得幸福感,成就感的平臺,而不是僅僅只是打工謀活的工具。總之,文化建設(shè),就是要企業(yè)員工都有一種主人公精神,只有這樣,企業(yè)發(fā)展中的所有問題,就都能夠真正的找到解決辦法。
我們將文化建設(shè)放在最后,并不是說企業(yè)文化最不重要,相反,企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展最重要的核心要素。我們一定要充分認(rèn)識到,要將企業(yè)建設(shè)成為員工事業(yè)的舞臺,能將所有員工凝聚起來,為了共同的目標(biāo)而努力,這時(shí)企業(yè)就煥發(fā)出競爭力。
當(dāng)然,在這里所講的“十策”,并不是搞一個(gè)教條,一個(gè)課本,大家照本宣科就完了,而是針對今天我們所遇到的困難,針對當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境、政策導(dǎo)向和時(shí)代特征。歷史是勇敢者創(chuàng)造的,我們祝福所有建筑企業(yè)在未來發(fā)展中,取得更加亮眼的成績,為自己、為企業(yè)、為行業(yè)、為歷史,做出我們這代人的應(yīng)有的貢獻(xiàn)。